好科室实现路径：做好“四导”

     实现从一个业务骨干到一个优秀管理者的转型，倪鑫认为需要做好诱导、指导、辅导、领导四个角色。

     “诱导就是沟通，完善自我。”倪鑫认为，沟通的时候要以对方的认知为主，“这就需要你首先认真倾听，然后有效提问，最后陈述你的意见。”

     “沟通失败几乎无一例外地源于真实存在的鸿沟——人们对事物认知方式的巨大差异。成功沟通的标志就是确保以对方认知为主。由于共同，我们才能去了解。”倪鑫强调，沟通不畅，就会“畏惧，不再说了”，“既然不听，出问题也是你的事，我也不说”，“再说没有意义不说了”。

     有效的沟通其实是循循善诱的感觉。倪鑫介绍，卡耐基基金会赞助的一项调查显示：一个人的成功，15%属于专业知识，85%靠的是人际沟通和综合素质。一个企业的成功，40%靠人才、资源、制度、组织和机会，60%靠企业内部沟通和对外沟通。“从中可以看出，科主任的沟通能力决定了科室的发展。”

     在诱导的基础上，科主任要做好指导。倪鑫表示，指导是尤为重要。在“指导”的时候，科主任需要注重团队管理。

     倪鑫还介绍了团队管理流程图，即：首先有团队目的，然后指定好团队人员的角色和团队运作规则，最终实现团队的目标。

     做完诱导、指导之后，科主任还要扮演好领导的角色。倪鑫表示，领导有方，就会激励人心。领导者的困惑就是如何减轻工作压力、起模范带头作用、激发员工的工作热情，如何鼓舞士气。

     这就需要科主任了解员工希望科主任关注他们哪些方面。倪鑫指出，在领导力方面，员工希望科主任首先能“倾听我的心声，帮助我成长”；其次，“培养我，帮助我看到我的价值”；第三，“了解我，帮助我看到我的重要性”。第四，“关心我，感觉到我是很自豪的”；

     第五，“给我提供挑战的机会，帮助员工建立必胜的信心”。

     在发挥员工有效积极性的过程，科主任要给予员工激励。有效的激励就是认可和感谢。倪鑫认为，这就需要科主任给予员工必须的工具和培训，赋予工作意义，赢得员工信任，让员工清楚方向和目标，并提供员工个人成长机会。

     “辅导是通过咨询、建议、指导、聆听，提供工具和指明前景与方向，它是在提高和发展下属的过程。”倪鑫认为，辅导的目的不是帮助员工清除障碍，而是教给员工清除障碍的方法，以便员工能够自己清除障碍。

     辅导的主要流程是描述现状，询问澄清问题，倾听不同观点，重述问题。辅导的目的是让员工发自内心的解决问题，而不是被动的听从。

     倪鑫指出辅导常见的问题是：首先，事实未清，先下结论；其次，一言堂，不倾听员工的声音；第三，不让员工自己寻找改进的途径；第四，不是正面面对员工的问题，总是在批评；第五，反被员工牵着走。

     此外，在辅导的时候，倪鑫表示，科主任要坚持“对事不对人，尊重是根本；事实为依据，数据最重要；对方有承诺，紧跟不放松；眼里不容沙子，从小事做起”等四个原则，并帮员工建立意识感、责任心、自信心等三个关键目标。

     “从专家到优秀管理者的路线图是：科主任需要组织好自己，组织好部下，利用好资源。”在倪鑫看来，如果科主任把这几方面的工作都做好了，一定是一位优秀的管理者。

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